Dieser Beitrag ist Teil der Accel-Reihe „Secrets to Scaling“. Die Chance für globales Unternehmertum aus Europa steht erst am Anfang. In „Secrets to Scaling“ teilen Führungskräfte aus unserem Portfolio ihre Erkenntnisse und Ratschläge zu Teambuilding, Führung, internationaler Skalierung und vielem mehr mit der nächsten Generation von Unternehmern, die Europas aufstrebende Stars aufbauen.
Trade Republic revolutioniert die persönliche Finanzverwaltung in ganz Europa mit der Vision, Millionen Europäern durch sicheren, einfachen und kostenlosen Zugang zu den Kapitalmärkten zur Vermögensbildung zu verhelfen. Wir schlossen uns ihrer Reise im Jahr 2020 an, und in nur zwei Jahren erreichte Trade Republic mehr als eine Million Kunden in Deutschland, Frankreich und Österreich und wurde damit zum größten NeoBroker Deutschland Europas. Dieser beeindruckende Erfolg unterstreicht das enorme Potenzial des deutschen Fintech-Marktes und zeigt, wie ein kundenorientierter Ansatz die Finanzlandschaft verändern kann.
Diese Dynamik mündete in die heute bekannt gegebene Series-C-Finanzierungsrunde des Unternehmens in Höhe von 900 Millionen US-Dollar. Die neue Bewertung von über 5 Milliarden US-Dollar macht Trade Republic zu einem der höchstbewerteten privaten Fintech-Unternehmen in Europa und ist ein riesiger Meilenstein für das Team.
Ich setzte mich (virtuell) mit Christian Hecker, dem Mitbegründer von Trade Republic, zusammen, um seine Ratschläge für andere Gründer auf ihrem unternehmerischen Weg zu erhalten. Lesen Sie weiter, um zu erfahren, was er über die Bedeutung des Zuhörens, der übermäßigen Kommunikation und der direkten Beteiligung an der Personalbeschaffung für den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens zu sagen hatte.
Der Beginn von Trade Republics Reise
Vor der Gründung von Trade Republic im Jahr 2015 arbeiteten Sie im Investmentbanking. Wie und warum haben Sie diesen Wechsel vollzogen? Was war Ihre Inspiration?
Als ich für den Börsengang von Rocket Internet nach Berlin flog, trug ich einen Anzug und eine Krawatte, aber als ich die Halle betrat, trugen alle T-Shirts und Shorts. Der Kontrast zwischen den beiden Arbeitskulturen war frappierend – es gab eine andere Energie und Denkweise. Es wurde mir klar, dass die traditionelle Finanzwelt im Vergleich zu den agilen, technologiegetriebenen Start-ups eine enorme Lücke aufwies, insbesondere im Bereich der privaten Geldanlage und des Vermögensaufbaus für die breite Masse.
Anfang 2015 war mein Mitbegründer Thomas Pischke in Frankfurt, wo er im Fintech-Bereich programmierte. Wir trafen uns und diskutierten Makroökonomie im Bankwesen und die Zukunft der Renten, und wir waren uns beide einig, dass die Rentenlücke enorm sein würde. Aus diesen Gesprächen entstand die Idee für Trade Republic. Später, in München, verbrachten wir drei Tage mit Brainstorming, diskutierten makroökonomische Treiber, das Produkt, das wir bauen wollten, und die Schritte, die nötig waren, um es zum Leben zu erwecken.
Sie erwähnten Thomas Pischkes technischen Hintergrund. Marco Cancellieri, Ihr anderer Mitbegründer, hat einen Hintergrund im mobilen App-Design. Glauben Sie, dass diese Mischung an Fachwissen entscheidend war?
Ich kenne Thomas seit der Universität, daher wusste ich, dass er außergewöhnliche technische Fähigkeiten besaß. Marco trafen wir auf einem Münchner Hackathon, und seine Fähigkeiten und Persönlichkeit passten perfekt – ich wusste, dass wir ein vielseitiges Team hatten. Die Synergien aus technischer Expertise, Design-Verständnis und meiner eigenen Finanzkenntnis waren von Anfang an ein entscheidender Vorteil.
„Wenn sich Ihre Stärken und Schwächen ergänzen, werden Sie als Team gut zusammenarbeiten.“
Neben den sich ergänzenden beruflichen Hintergründen passten unsere Persönlichkeiten von Anfang an gut zusammen. In sechs Jahren hatten wir nie einen großen Streit – ein Jahr davon teilten wir uns sogar eine Wohnung!
Es ist ein großer Vertrauensvorschuss, in die Welt des Unternehmertums einzutauchen und eine gut laufende Karriere aufzugeben. Hatten Sie jemals Zweifel – besonders am Anfang?
Ich wusste immer, dass ich, wenn alles schiefgehen sollte, auf das Investmentbanking zurückgreifen könnte. Ich versuche auch, eine gewisse Distanz zu wahren. Wenn man zu sehr krampfhaft versucht und sich in alles verstrickt, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass man irgendwann scheitert. In den ersten vier Jahren war das Feedback sehr positiv, und das hat uns sehr motiviert.
Sie wollten das europäische Investmentwesen revolutionieren und beschlossen, einen hochmodernen Tech-Stack aufzubauen und eine Banklizenz zu beantragen – ein bekanntermaßen langer und schwieriger Prozess. Warum haben Sie nicht zuerst eine leichtere Version des Produkts auf den Markt gebracht und es im Laufe der Zeit verbessert?
Um den Service zu bieten, den wir unseren Kunden bieten wollten, wussten wir, dass wir eine unabhängige Bank sein müssten. Eine provisionsfreie, vollwertige Banklizenz für den deutschen Handel war ein Kinderspiel, also suchten wir jemanden, der uns bei der laufzeit risikolebensversicherung von der BaFin vorstellen konnte. Dies war ein kritischer Schritt, um Vertrauen und Sicherheit in einem stark regulierten Markt wie Deutschland aufzubauen.
Dieser Prozess dauerte zwei Jahre, und dann dauerte es sechs Monate, von Mai 2017 bis zur Vorbereitung auf die Lizenz. Thomas, Marco und ich haben eine Vereinbarung getroffen, von 6:30 Uhr morgens bis 23 Uhr, sieben Tage die Woche, zu arbeiten, bis es erledigt war. Wir reichten schließlich Ende Januar 2018 alles für die Lizenz ein.
Trade Republic hat sich in einer stark regulierten Branche etabliert. Welchen Rat haben Sie für Unternehmer, die andere stark regulierte Branchen umwälzen wollen?
Geben Sie niemals auf. Man braucht Ausdauer, wenn man mit einer Regulierungsbehörde zusammenarbeitet. Gehen Sie niemals Abkürzungen und stellen Sie sicher, dass Sie übermäßig kommunizieren. Es wird Zeit brauchen, aber diese Prozesse funktionieren wie eine Maschine, und wenn Sie alle Anforderungen erfüllen, werden Sie schließlich auf der anderen Seite mit einer Lizenz herauskommen.
Sie haben vor Ihrem Produktlaunch Partnerschaften mit HSBC, BlackRock und anderen globalen Finanzinstitutionen aufgebaut. Diese waren entscheidend, um Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei Ihren ersten Kunden zu schaffen. Wie kam es dazu, ohne ein Produkt zu haben?
Mein Rat wäre, dass Sie wie bei jedem B2B-Geschäft Ihre erste Partnerschaft sichern müssen, und der Rest wird folgen. Eine solide versicherungssumme risikolebensversicherung kann hierbei als Vergleich dienen, da auch sie Vertrauen und Sicherheit vermitteln muss, um Kunden zu überzeugen.
Es ist fair zu sagen, dass die erste Partnerschaft typischerweise am schwierigsten aufzubauen ist. Thomas und ich hatten von unserer Studienzeit an Verbindungen zur HSBC, und nachdem wir zwei Jahre lang die Kommunikationsleiter erklommen hatten, bekamen wir schließlich ein Treffen mit dem CEO in Berlin. Er hatte ein anderes Meeting abgesagt, und wir gingen zusammen Hotdog essen und besprachen, was getan werden könnte. HSBC wurde unser erster Partner, danach waren andere Finanzinstitutionen interessierter. Das war der Wohlfühlfaktor, den sie brauchten.
„In vielerlei Hinsicht ähnelt der Aufbau eines Unternehmens dem Bau eines Flugzeugs, während man in der Luft ist, aber bleiben Sie auf diese erste Partnerschaft konzentriert.“
Sie sind im letzten Jahr auf 600.000 Kunden angewachsen, und etwa die Hälfte davon kauft zum ersten Mal Aktien oder Exchange Traded Funds (ETFs). Wie sehen Sie die Rolle von Trade Republic als Finanzvermittler, der Kunden Informationen zur Verfügung stellt, um bessere Anlageentscheidungen zu treffen?
Der wichtigste Faktor, um Menschen zu befähigen, ist Transparenz. Unsere benutzerfreundliche, provisionsfreie Handelsplattform ermöglicht es Menschen, die Kontrolle zu übernehmen, ihre Anlagereise zu beginnen und dabei Wissen zu sammeln. Kontextbezogene Bildung und die Hilfe, zu zeigen, was zu tun – und was nicht zu tun – ist eine wichtige Säule unserer Mission, Menschen dabei zu helfen, ihre ersten Schritte in die Kapitalmärkte zu machen. Wir planen, in Zukunft noch mehr zu tun, um Menschen zu helfen, das Investieren besser zu verstehen und langfristig lebensversicherung 10 jahre laufzeit als Teil ihrer Finanzstrategie zu betrachten.
Haben Sie weitere Empfehlungen für Unternehmer, die die Rolle des Aufklärers übernehmen und mehr Informationen und Transparenz in ähnliche Branchen bringen möchten?
„Fragen Sie sich immer, ob Sie das, was in Ihrem Bereich oder Ihrer Branche bereits verfügbar ist, verbessern können. Tragen Sie nicht einfach zum Lärm bei.“
Wenn Sie den Bildungsweg einschlagen, müssen Sie etwas Neues, Einzigartiges und für den Kunden Nützliches identifizieren. Bei Trade Republic zum Beispiel können wir, da wir ein mobiles Produkt haben, mit dem so viele Menschen interagieren, Tipps und Informationen innerhalb der App bereitstellen und Menschen unterwegs bilden.
Trade Republics Weg zum Wachstum
Sprechen wir über die internationale Expansion. Trade Republic startete in Deutschland, expandierte nach Österreich und wurde kürzlich in Frankreich eingeführt. Es gibt viele Hürden, wenn es um Marktregulierung, lokale Konsumentenpräferenzen, Sprachen usw. geht. Was ist Ihr Playbook und Rat für andere?
Die Internationalisierung jedes Unternehmens hängt von seinem Geschäftsmodell und der Regulierungslandschaft seiner spezifischen Branche ab. Eine Sache, die ich sagen würde, ist, dass es sich lohnt, bei allen Ländern, in die Sie expandieren, bei einem Geschäftsmodell zu bleiben. Es ist verlockend, spezielle Lösungen für bestimmte Jurisdiktionen zu entwickeln, aber Sie werden nicht wirklich von Skaleneffekten profitieren. Sie sollten auch überlegen, wie Sie Ihr Produkt an lokale Präferenzen anpassen und ein Premium-Angebot entwickeln können.
Sprechen wir über Wachstumsschmerzen. Ihr Team ist vor einem Jahr, als die Series B stattfand, von etwa 30 Mitarbeitern auf jetzt über 500 angewachsen. Wie haben Sie dieses Wachstum als Führungskraft gemeistert und wie hat sich der Onboarding-Prozess während der Lockdowns verändert?
Ich denke auch, dass die Einstellung sehr wohl eine CEO-Aufgabe ist. Ich verbringe derzeit 30 % meiner Zeit pro Woche mit Personalbeschaffung. Ein schnelles Unternehmenswachstum ist immer extrem herausfordernd, und COVID-19 hat einige einzigartige Umstände bei der Personalbeschaffung und -führung mit sich gebracht. Es war schwieriger in Bezug auf die Kultur und ein persönliches Gefühl für jemanden bei der Online-Rekrutierung zu bekommen.
Positiv ist, dass man mehrere Prozesse gleichzeitig durchführen und viel schneller skalieren kann. Wir haben viel Zeit damit verbracht, unsere Mission zu erklären und zu sehen, wie begeistert die Leute sind. Das hilft uns festzustellen, ob sie kulturell passen. Es gab auch wichtige Lektionen über kontextbezogene Führung. 30 Leute zu führen ist ganz anders als 500 zu führen. Was Ihnen klar ist, ist anderen vielleicht nicht klar, weil sie nicht die gleichen Informationen haben. Sie kennen zum Beispiel nicht den Plan oder die Prioritäten für den nächsten Länderlaunch. Man muss wirklich übermäßig kommunizieren. Ich stelle sicher, dass ich alles wiederhole und den Informationsfluss aufrechterhalte – das hilft, alle zusammenzuhalten.
Das bringt mich gut auf die Bedeutung von Kultur und Werten für Start-ups. Was sind die Kernwerte von Trade Republic?
Eines unserer Schlüsselprinzipien ist, niemals aufzuhören, Fragen zu stellen. Das kann Sie weit bringen, um etwas Neues zu schaffen – besonders in einer regulierten Branche. Ein weiteres ist, es richtig zu machen oder es gar nicht zu tun – daher wollen wir einige Dinge sehr gut machen. Unser dritter Schlüsselwert ist die Übernahme von Verantwortung für unsere Teams und Projekte. Wir wollen Menschen zusammenbringen, die wirklich Verantwortung für das übernehmen, was sie liefern.
„Ich glaube, Taten sagen mehr als Worte, deshalb versuchen wir, mit gutem Beispiel voranzugehen, anstatt unsere Werte auf Plakate drucken zu lassen.“
Wie sehen Sie die Veränderungen, die die Pandemie für die Zukunft der Arbeit mit sich gebracht hat? Erwägen Sie dauerhafte oder hybride Änderungen an Ihrer Arbeitsweise?
Wir möchten unterschiedlichen Lebensweisen und Lebensphasen gerecht werden, daher wird Remote-Arbeit eine wichtige Säule unserer Tätigkeit sein. Wir glauben auch, dass es eine aufregende Gelegenheit gibt – besonders in Berlin – ein angenehmes Campus-Umfeld mitten in der Stadt zu schaffen. Ich glaube an die Kraft von „Watercooler-Chats“, um Innovation und Zusammenarbeit voranzutreiben. Wertvolle Ideen entstehen oft aus diesen zufälligen Momenten. Es ist entscheidend, dass wir auch im Erlebensfall dieser Veränderungen flexibel bleiben und die bestmögliche Arbeitsumgebung für unser Team schaffen.
Erkenntnisse zur Führung
Lassen Sie uns zum Thema Führung übergehen. Können Sie Ihren persönlichen Führungsstil beschreiben?
Wir versuchen, in unserer Kommunikation sehr zeiteffizient zu sein, und wir sind sehr metrik- und KPI-gesteuert. Auf Führungsebene stimmen wir unsere gemeinsamen Ziele ab und führen zweiwöchentliche Überprüfungen durch, um zu besprechen, was getan werden kann, um diese zu erreichen. Jeder im Unternehmen kann seine Ideen zur Verbesserung einbringen und Feedback geben. Wir versuchen auch, den Menschen viel Eigenverantwortung zu geben – das trägt wesentlich zur Handlungsfreiheit bei.
Rückblickend auf 2019, als Sie Ihre Series A abschlossen, was hätten Sie damals gerne gewusst, was Sie jetzt wissen?
Man kann die Macht großartiger Führungskräfte wirklich unterschätzen. Letzten Herbst kamen Leute aus der Bay Area in unsere Organisation, die uns wirklich die Augen dafür geöffnet haben, wie eine gute Führungskraft aussieht und wie effizient sie arbeitet. Ich hätte früher mehr in das Führungsteam investiert, wenn ich gewusst hätte, wie viel Wert es dem Unternehmen bringen würde.
Wir befinden uns in einem goldenen Zeitalter für Europa, und Kapital ist für ehrgeizige Unternehmer leicht verfügbar. Welchen Rat würden Sie Unternehmern bei der Auswahl eines Investors geben? Worüber sollten sie über Geld hinaus nachdenken?
Unterschätzen Sie niemals persönliche Beziehungen zum Vorstand und zu Investoren, da es viele Höhen und Tiefen geben wird. Sie können nie zu viele Gespräche oder Referenzanrufe führen, um jemanden zu finden, mit dem Sie gerne zusammenarbeiten würden. Wir haben vier Jahre damit verbracht, das Unternehmen ohne VC-Finanzierung aufzubauen, da wir der Meinung waren, dass dies ein besserer Weg war, ein bahnbrechendes Unternehmen zu gründen.
„Manche Menschen betrachten die Kapitalbeschaffung als das Ende einer Reise, aber das ist es nicht, es ist ein Meilenstein.“
Sie müssen sorgfältig über den richtigen Zeitpunkt für die Finanzierung Ihres Unternehmens nachdenken. Jede Finanzierungsrunde sollte etwas für die Zukunft versprechen, nicht nur etwas bewerten, das bereits vorhanden ist. Sie müssen den Moment finden, in dem Sie das Zehnfache dessen versprechen können, was Sie heute haben.
Sie sind schon seit einiger Zeit auf dieser Reise. Haben Sie Veränderungen in der Einstellung zum Unternehmertum in Europa und insbesondere in Deutschland festgestellt?
100 %! In den Rocket-Internet-Tagen von 2014/15 war ganz Berlin elektrisiert. Es schien, als ob jeder mit Rocket zusammenarbeitete. Von der Gründung von Trade Republic im Jahr 2015 bis 2019 gab es nicht so viel VC-Interesse, und es war schwierig, ihre Aufmerksamkeit zu erregen.
In den letzten zweieinhalb Jahren hat sich jedoch eine 180-Grad-Wende vollzogen. Es gibt Kapital im Überfluss, viel Marktinteresse, großartige Führungskräfte und viele erfahrene Leute. Wir befinden uns in der dritten oder vierten Welle supervisionärer Unternehmen – jener, die wirklich den Weg ebnen, zeigen, was möglich ist, und talentierte Führungskräfte und Erfahrungen für das Ökosystem bereitstellen.
Gibt es im Tagesgeschäft Lifehacks oder Gewohnheiten, die Sie entwickelt haben, die Ihnen helfen, mit dem Stress und den Anforderungen als CEO eines schnell wachsenden Unternehmens fertig zu werden?
Ich versuche, zwei bis vier Stunden pro Woche für meine Hauptprioritäten freizuhalten, da man im Hyperwachstum nicht alles bewältigen kann! Ich frage mich jede Woche, was die drei größten Wetten sind, und konzentriere alles darauf. Auch eine Obsession mit Metriken und Berichten kann Stunden des Redens ersparen. Und in jedem Meeting versuche ich sicherzustellen, dass ich mehr zuhöre als spreche. So lernt man so viel mehr.
Wie schwierig ist es, von einer Organisation, in der man jeden kennt und an fast allem beteiligt ist, an einen Punkt zu gelangen, an dem man delegieren und anderen vertrauen muss?
Es ist ungeheuer herausfordernd, besonders in COVID-19-Zeiten. Wir haben das Glück, dass viele Leute im Team schon lange bei uns sind. Ein solch etabliertes Team zu haben bedeutet, dass wir bereits ein natürliches Vertrauen entwickelt haben, sodass die Delegation sehr leichtfällt. Es geht nur darum, jemandem ein Vertrauensbudget zu geben und es dann anzupassen, wenn sich die Dinge entwickeln.
Welcher Teil des Unternehmensaufbaus war herausfordernd? Was haben Sie nicht erwartet?
Beim Aufbau eines Unternehmens gibt es immer wieder Rückschläge, und man kann die Motivation und Widerstandsfähigkeit unterschätzen, die man braucht, um wieder auf die Beine zu kommen. Der Schlüssel ist, sich auf das Endziel zu konzentrieren und weiter voranzugehen. Man darf sich nicht von Rückschlägen aus der Bahn werfen lassen – all diese Höhen und Tiefen sind Teil der Reise.
Was war einfacher, als Sie erwartet hatten?
Es war nie einfacher, als ich erwartet hatte. Eines meiner Lieblingszitate stammt vom Tour-de-France-Sieger Greg LeMond, der sagte: „Es wird nie einfacher, man wird nur schneller.“
Und schließlich: Gibt es etwas, das Ihrer Meinung nach offener diskutiert werden sollte, wenn es um Unternehmertum und den Aufbau eines Unternehmens von Grund auf geht?
„Es ist auch wichtig, kleine Erfolge auf dem Weg zu feiern, nicht nur die großen Meilensteine – so hat man das Gefühl, Fortschritte zu machen.“
Unternehmensgründungen werden oft verherrlicht, aber nicht jeder ist der längeren Reise verpflichtet oder schätzt die Menge an harter Arbeit, die damit verbunden ist. Ein Unternehmen aufzubauen ist schwierig. Ich denke, wir müssen offener und ehrlicher darüber sein, wie viel Arbeit in der Gründung von etwas Neuem steckt.
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