Performance-Management-Systeme sind unverzichtbare Instrumente für Unternehmen, die ihre Leistung nachhaltig steigern wollen. Während große Konzerne bereits auf bewährte Ansätze zurückgreifen können, stehen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) oft vor der Herausforderung, passende Systeme zu adaptieren oder neu zu entwickeln. Eine umfassende Untersuchung in zwei europäischen Regionen – der Steiermark (Österreich) und Žilina (Slowakei) – beleuchtet den aktuellen Stand, die erwarteten Hürden bei der Einführung und die entscheidenden Einflussfaktoren auf die Unternehmens-Performance in KMU.
Warum Performance Management für KMU entscheidend ist
Die Entwicklung adäquater Performance-Management-Systeme ist für KMU von besonderer Bedeutung, da die Anpassung bestehender Ansätze an ihre spezifischen Bedürfnisse eine Herausforderung darstellen kann. Um diesem Forschungsbedarf gerecht zu werden, haben die Fachhochschule der Wirtschaft CAMPUS 02 Graz und die Technische Universität Žilina gemeinsam den Einsatz solcher Systeme in KMU analysiert. Die Studie untersuchte unter anderem, welche Kennzahlen zur Messung der Unternehmens-Performance als relevant erachtet werden, welche Faktoren die Leistung beeinflussen, welche Maßnahmen zur Steigerung ergriffen werden und welche Implementierungshürden auftreten. Die Ergebnisse liefern wertvolle Erkenntnisse, die Unternehmen dabei unterstützen können, ihren Fokus auf die leistungsrelevantesten Bereiche zu legen und gezielte Optimierungsmaßnahmen abzuleiten.
Es zeigt sich ein vielversprechendes Bild: Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen verfügt bereits über ein Performance-Management-System. Zusätzlich planen knapp 17 Prozent der österreichischen und slowakischen KMU die Einführung eines solchen Systems in naher Zukunft. Dies unterstreicht die Erkenntnis, dass ein gut implementiertes System die Performance in zahlreichen Unternehmensbereichen verbessern und begrenzte Ressourcen gewinnbringender einsetzen kann.
Anteil der Unternehmen mit Performance-Management-System
Herausforderungen bei der Einführung: Zeit, Wissen und Software
Trotz der erkannten Vorteile geben viele österreichische Unternehmen an, Performance-Management-Systeme aufgrund mangelnder Zeitressourcen, fehlender Fachkenntnisse und eines unzureichenden Angebots an geeigneter Software für KMU noch nicht implementiert zu haben. In der Slowakei sind ebenfalls fehlende Fachkenntnisse und finanzielle Aspekte die Hauptgründe. Da es an ganzheitlichen Lösungen mangelt, behelfen sich viele KMU mit einzelnen Kennzahlen. Die Umfrage untersuchte daher auch die Wichtigkeit ausgewählter Kennzahlen zur Messung der Unternehmens-Performance.
Relevanz spezifischer Kennzahlen für die Unternehmens-Performance
Kennzahlen sind die fundamentalen Bausteine eines jeden Performance-Management-Systems. In Österreich messen KMU insbesondere Erfolgs-, Liquiditäts- und Kundenkennzahlen eine hohe Bedeutung bei. Auffallend ist, dass Innovationskennzahlen von 66 Prozent der Unternehmen als weniger wichtig bis irrelevant eingestuft werden, obwohl Performance Management stets zukunftsgerichtet sein sollte. Mitarbeiterkennzahlen (72,6 %), Rentabilitätskennzahlen (71,0 %) und Prozesskennzahlen (43,6 %) werden ebenfalls als wichtig erachtet. In der Slowakei stehen Kennzahlen zur Kapitalstruktur, zum Erfolg und zur Liquidität im Vordergrund, während Kunden- und Vermögenskennzahlen eine geringere Rolle spielen. Für die langfristige Sicherung und Steigerung der Ertragskraft ist es jedoch unerlässlich, zukunftsfähige Erfolgspotenziale zu schaffen. Unternehmen sollten daher vermehrt Innovationskennzahlen sowie Kennzahlen für Forschung und Entwicklung entwickeln und in ihre Systeme integrieren.
Wichtigkeit ausgewählter Kennzahlen zur Messung der Unternehmens-Performance
Software-Einsatz im Performance Management: Excel vs. ERP-Systeme
Die automatisierte Kennzahlenberechnung und -aufbereitung ist in vielen ERP-Systemen nach einmaliger Einrichtung möglich. Diese Funktionen sollten KMU nutzen oder auf professionelle Performance-Management-Software zurückgreifen. Die Umfrage zeigt, dass MS Excel mit 49,4 % in Österreich und 28 % in der Slowakei das am häufigsten genutzte Instrument zur Auswertung und Darstellung von Informationen ist. Individuallösungen (34,1 % in Österreich, 20,8 % in der Slowakei) und andere Software-Lösungen sind ebenfalls verbreitet. Trotz des breiten Angebots an spezialisierter Software halten sich viele Unternehmen an weniger integrierte Lösungen. Angesichts der ohnehin vorhandenen Daten in den Systemen ist es für KMU sinnvoll, diese in derselben Software automatisiert für Management-Entscheidungen aufzubereiten, um Schnittstellenprobleme zu vermeiden.
Einflussfaktoren und Maßnahmen zur Steigerung der Unternehmens-Performance
Verschiedene Faktoren beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmens-Performance maßgeblich. In Österreich werden Personal-, Marketing-, Vertriebs- und technische Faktoren als ausschlaggebend angesehen. In der Slowakei sind es vor allem Personal-, Produktions- und ökologische Faktoren. Zudem werden soziale Faktoren wie der Umgang mit Mitarbeitern, Motivationsanreize, Mitarbeiterbindung, Arbeitsbedingungen und Work-Life-Balance in der Slowakei mit 54,8 % als sehr wichtig oder wichtig eingestuft. Dies verdeutlicht die hohe Bedeutung, die in beiden Ländern dem Personal beigemessen wird. Motivation und Förderung der Mitarbeiter können somit einen signifikanten Einfluss auf die Gesamtleistung des Unternehmens haben.
Einflussfaktoren auf die Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmens-Performance
Darüber hinaus bewerteten österreichische Unternehmen (n = 62) innerbetriebliche Faktoren. Kommunikation im Unternehmen (96,8 %), Führungsstil (96,8 %) und Mitarbeiterzufriedenheit (93,5 %) wurden als sehr wichtig eingestuft. Um die Kommunikation zu fördern, nennen die Unternehmen insbesondere den offenen Umgang mit kritischen Themen (23,3 %), regelmäßige Mitarbeitergespräche (22,0 %) und Firmen-Events (16,1 %). Es zeigt sich ein Trend zur Nutzung informeller und digitaler Kommunikationskanäle, wie soziale Medien und das Intranet (17,5 %), während formelle Kanäle wie Beschwerdemanagement (4 %) oder Schwarze Bretter (7,2 %) seltener eingesetzt werden.
Ein weiterer wichtiger Hebel zur Steigerung der Unternehmens-Performance ist die Unternehmenskultur. Maßnahmen wie Mitarbeitergespräche, Mitarbeitermotivation und das Vorleben des gewünschten Verhaltens stehen an erster Stelle. Weniger häufig genannt werden die Förderung der Work-Life-Balance, das Aufzeigen von Aufstiegsmöglichkeiten und die Schaffung materieller Anreize. Hieraus ergeben sich Ansatzpunkte, wie Unternehmen ihre Unternehmenskultur gezielt beeinflussen können, um die Performance zu steigern. Controller können mit ihrem Methodenwissen Indikatoren zur Messung und Steuerung der Unternehmenskultur entwickeln. Bei tiefgreifenden Veränderungen empfiehlt sich die Heranziehung von Methoden aus dem Change Management oder externer Beratung, um den Prozess neutral und erfolgreich zu begleiten.
Maßnahmen zur Beeinflussung der Unternehmenskultur in österreichischen KMU
Hürden bei der Implementierung von Performance-Management-Systemen
Viele KMU beabsichtigen, in den kommenden Jahren ein Performance-Management-System einzuführen. Die Implementierungsphase birgt jedoch oft zahlreiche Hürden, die es zu überwinden gilt, damit das Projekt nicht scheitert. Die Studie untersuchte, welche Probleme aus der Erfahrung österreichischer KMU während der Implementierungsphase auftraten bzw. welche Hürden sie erwarten.
Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen, die ein Performance-Management-System einführen möchten, bestimmte Probleme überschätzen und andere unterschätzen. Erwartet werden vor allem ein fehlendes Kennzahlensystem, unklare Unternehmensziele, Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Ziele und eine mangelnde Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt.
Erwartete und aufgetretene Hürden bei der Implementierung von Performance-Management-Systemen
Tatsächlich aufgetretene Probleme bei bereits implementierten Systemen waren insbesondere Schwierigkeiten bei der Abgrenzung dessen, was gemessen werden soll. Einige Unternehmen nannten auch das Fehlen eines gut durchdachten Einführungskonzepts als hinderlich. Der Vergleich verdeutlicht, dass Unternehmen, die vor der Einführung stehen, die Abgrenzung des zu messenden Bereichs, die Findung eines Verantwortlichen und das fehlende globale Denken in den Abteilungen unterschätzen. Dagegen überschätzen sie die Herausforderungen bei der Umsetzung definierter Ziele.
In der Slowakei nannten KMU die Festlegung verbindlicher Bewertungsaufgaben (36,9 %), die Bestimmung des Bewertungsinhalts (23,2 %) und den Kompetenzaufbau im Unternehmen (11,9 %) als größte Hürden. Diese Erkenntnisse stimmen weitgehend mit denen aus Österreich überein und unterstreichen, dass die Frage, was gemessen werden soll, ein zentrales praktisches Problem darstellt.
KMU, die ein Performance-Management-System einführen möchten, sollten daher einen besonderen Fokus auf die präzise Bestimmung und Abgrenzung der zu steuernden Bereiche legen. Ebenso wichtig ist die Entwicklung von Mitarbeitern mit Performance-Management-Kompetenzen, die maßgeblich an der Einführung mitwirken können, sowie die Förderung eines globalen Denkens in den einzelnen Abteilungen.
Fazit und Handlungsempfehlungen
Performance-Management-Systeme leisten einen erheblichen Beitrag zur Steigerung der Unternehmens-Performance, von der Formulierung von Zielen und Strategien bis zur konsequenten Unternehmenssteuerung und dem Feedback über Abweichungen. Ein geeignetes Einführungskonzept ist der erste Schritt zur Implementierung. Zudem besteht Bedarf an Weiterbildungen in diesem Bereich, die sowohl inhaltliche Themen als auch Best-Practice-Fallbeispiele vermitteln. Für Unternehmen mit einem Performance-Management-System erweist sich der Personalfaktor als wesentlicher Treiber für die Unternehmens-Performance. Daher sollten KMU einen besonderen Fokus auf mitarbeiterbezogene Aspekte legen. Weitere entscheidende Werttreiber sind kulturrelevante Aspekte sowie die interne Kommunikation.
Um die Wettbewerbsfähigkeit von KMU langfristig zu sichern und die Unternehmens-Performance zu steigern, sind Performance-Management-Systeme unerlässlich. Beginnen Sie noch heute mit der Analyse Ihrer internen Prozesse und erkennen Sie die Potenziale, die in einem optimierten Performance Management für Ihr Unternehmen stecken!
Weiterführende Lektüre
- Bourne, M./Mills, J./Neely, A./Platts, K. (2002): The Success and Failure of Performance Measurement Initiatives: Perceptions of Participating Managers, in: International Journal of Operations & Production Management, 22 (11), S. 1288-1310.
- Brunner, J. (1999): Value-Based Performance Management: Wertsteigernde Unternehmensführung: Strategien – Instrumente – Praxisbeispiele, Wiesbaden.
- Cocca, P./Alberti, M. (2010): A Framework to Assess Performance Measurement Systems in SMEs, in: International Journal of Productivity and Performance Management, 59 (2), S. 186-200.
- De Waal, A./Counet, H. (2009): Lessons Learned from Performance Management Systems Implementations, in: International Journal of Productivity and Performance Management, 58 (4), S. 367-390.
- De Waal, A./Goedegebuure, R./Geradts, P. (2011): The Impact of Performance Management on the Results of a Non-profit Organization, in: International Journal of Productivity and Performance Management, 60 (8), S. 778-796.
- Distelzweig, A. (2014): Performance Measurement in der Beschaffung: Ein Konzeptvergleich, Wiesbaden.
- Franco-Santos, M./Kennerley, M./Micheli, P./Martinez, V./Mason, S./Marr, B./Gray, D./Neely, A. (2007): Towards a Definition of a Business Performance Measurement System, in: International Journal of Operations & Production Management, 27 (8), S. 784-801.
- Hudson, M./Smart, A./Bourne, M. (2001): Theory and Practice in SME Performance Systems, in: International Journal of Operations & Production Management, 21 (8), S. 1096-1115.
- Schäffer, U./Weber, J (2017): Controlling-Kultur – Schlüssel zum Erfolg, in: Controlling & Management Review, 7/2017, S. 8-16.
- Taticchi, P./Tonelli, F./Cagnazzo, L. (2010): Performance Measurement and Management: A Literature Review and a Research Agenda, in: Measuring Business Excellence, 14 (1), S. 4-17.
- Weber, J./Bramsemann, U./Heineke, C./Hirsch, B. (2017): Wertorientierte Unternehmenssteuerung: Konzepte, Implementierung, Praxis-Elemente, 2. Auflage, Wiesbaden.